Muitos desejam alcançar a condição de “manutenção classe mundial”, mas na prática vivem criando atalhos, pensando em enganar a natureza das coisas e ainda assim obter o mesmo resultado. O encurtamento do caminho natural oferece a sensação de melhoria aparente e dinamismo, o que embriaga pelo encanto do auto-engano, mas afasta rapidamente o viciado da rota do resultado.
Sabendo como é difícil o tratamento de um viciado, principalmente porque ele próprio não tem consciência de que o problema é com ele, e portanto não reconhece a necessidade de tratamento, o melhor então é evitar o vício e atuar pela prevenção. Nos casos crônicos, a empresa precisa se utilizar de uma “UTI para tratamento de líderes viciados em atalhos”.
Como agir preventivamente? Quem começa o processo de mudança? Como agir para influenciar positivamente o ambiente de trabalho? Como posso sozinho, resolver um problema corporativo presente na maioria dos departamentos? Essas questões geralmente nos paralisam como profissional isolado, e ficamos então torcendo para que algo aconteça na organização, no intuito de eliminar o passivo de gestão, que tanto nos sufoca na rotina. Bem, mas alguém que ser o construtor perseverante, guardião dos fundamentos e princípios da organização. As empresas em geral adoram profissionais que assumem esse papel, mas paradoxalmente, poucos se apresentam para tal. A empresa declara seus compromissos com base em princípios, então não é difícil entendê-los e usá-los como argumento da empresa para o benefício da própria empresa. Muitas vezes a empresa se desvia da rota traçada e se perde na viabilização de seus desejos. Um bom começo de normalização é estimular a auto-avaliação da condição atual, pois se percebemos o desvio de direção, a necessidade de correção fica evidente para todos. O processo de auto-avaliação é o primeiro passo para elaborar ou rejuvenecer o Plano Diretor, é muito útil no exercício da percepção de como estamos, aonde estamos indo e aonde queremos chegar. Mesmo assim, muitos reclamam que estão saturados de diagnósticos, que já passaram por tentativas anteriores que não deram em nada, e querem saber “o como fazer”, porque “o que fazer” todo mundo já sabe. Um bom Plano Diretor tem que ser forte em “como fazer”. Muitos insucessos ocorrem principalmente porque não se identificam a perda, o custo e o potencial de ganho para cada ação relevante do Plano Diretor, antes de se iniciar qualquer ação.
O bom de se iniciar o “PDCA” pelo “C”, é que nada é feito sem identificar primeiro a perda, o custo e o potencial de ganho. Não deve existir um “P” para um “C” vazio em oportunidade de ganho. Muita coisa é feita quando se inicia pelo “P”, mas quando se chega ao “C” aparece a dificuldade para evidenciar o resultado.
Muitos não resistem à tentação e pulam ou justificam o “C”, tornando todo o sistema vulnerável quanto a capacidade para gerar e demonstrar resultado. Na montagem do Plano Diretor é muito importante o levantamento das perdas para identificar os ganhos, e talvez ninguém discorde disso, mas sempre fica a dúvida: se é tão claro e simples assim, por que não é feito? Isso acontece pois na verdade, não é uma tarefa fácil, pela dificuldade em se obter dados e apontamentos confiáveis, pela dependência entre departamentos, pela diferente visão de prioridade que cada um dá para o processo, pela crença de que as atividades importantes estão na rotina urgente.
Ao iniciar a caça ao potencial de ganho pela identificação da perda, a sensação que se experimenta é a de estar sendo um “estranho no ninho”, o que via de regra leva à desistência. É muito útil lançar mão de uma assessoria com experiência em superar essas dificuldades, principalmente dispondo de um check list como guia e orientação, ajudando com dicas e procedimentos nas situações mais adversas. Uma outra atividade importante é o reconhecimento ou revisão do OEE (rendimento global dos equipamentos) da empresa. Fazendo Parte do Plano Diretor, o OEE e o levantamento das perdas, custo e potencial de ganho, formam a Torre de Controle, uma ferramenta que orienta o processo decisório da organização o tempo todo, dessa forma, aumentam muito as chances de sucesso, já que participam da elaboração do Plano Diretor todos os comprometidos com as ações decorrentes desse plano. Uma vez feito o Plano Diretor, tudo o mais que tiver que ser feito é ação. Não cabe existir mais o plano do plano e sim somente as ações combinadas com base no potencial de ganho estudado.
Vencida essa etapa, não fique surpreso ao ouvir um velho chavão: OK, agora também já sei “o como fazer”, mas “quem vai fazer” tudo isso se já estamos entupidos de atividades? É assim mesmo. No começo as pessoas acreditam que por estarem sobrecarregadas, e que por isso não será possível executar o tal Plano Diretor, pois tudo é percebido como sacrifício adicional a ser feito, em paralelo com outras atividades mais importantes, aliás, “muito mais importantes”! O fato de terem participado da elaboração do Plano Direto alivia tensões, mas não se iluda, as pessoas ainda não acreditam que a empresa vai levar o projeto adiante. Com base em insucessos anteriores elas vão levando, com a esperança de que não demora muito para o “barco fazer água”. Nesta hora, precisamos da escora de duas estratégias: a primeira é a mudança de comportamento do líder, que deve ser preparado para deixar de gerenciar e passar a catalisar; a segunda é a implantação ou revisão de um modelo de Gestão Produtiva Sistêmica – GPS.
O ato de catálise do líder junto aos colaboradores, é uma das estratégias mais eficazes para desbloqueio de comportamento resistivo por parte dos colaboradores. Para o líder, é uma oportunidade imperdível de ter contato com a realidade e as dificuldades existentes. Geralmente o produto da catálise é um choque surpreendente para ambas as partes: a realidade dói… e tem cura!
A catálise destrói o ambiente do faz de conta, e fortalece a confiança entre os envolvidos. Paralelamente, a Gestão Produtiva Sistêmica constrói a solução para a questão de “quem vai fazer”, pois organiza o desenvolvimento em espiral, ou seja, promove o sucesso em locais de referência e multiplica o desenvolvimento na forma de passos para o restante da organização.
Dentro da GPS, a empresa precisa dar sua demonstração inequívoca de que quer mudar para melhor, disponibilizando especial atenção para a extinção do seu passivo, físico e de gestão. Esse passivo precisa deixar de ser “varrido para debaixo do tapete” para ser colocado no “centro da sala de visita”. Primeiro, para juntar e formalizar de uma vez por todas tudo que nos atrela ao passado e serve de desculpa para que não façamos o essencial para a organização. O que é percebido hoje como passivo físico, na verdade, é conseqüência de um passivo de gestão. Então se não atacamos o passivo de gestão, o passivo físico se forma novamente de tempos em tempos. A extinção planejada do passivo, além de ponto de honra, é extremamente lucrativo para a organização.
Da próxima vez que você for pegar um atalho, pense bem se não estará atrasando o resultado que tanto deseja.
