O triste fim da função “gerenciar”!

Por que a função “gerenciar” não funciona mais e não traz os resultados esperados pela empresa? Não seria este um problema sistêmico em toda a organização? Por que estamos falando especificamente da função “gerenciar”? O que funciona então? O que podemos fazer para mudar significativamente o modelo de gestão?

Acompanhe a entrevista com o Eng. José Claudio Fabiano e saiba como você pode atingir melhores resultados mudando apenas UMA ATITUDE!

Planejamento de Manutenção em: O triste fim da função “gerenciar”.

Comece a “catalisar” ou se afaste definitivamente, da paz dos resultados.

• O que você quer dizer com “o fim da função gerenciar”? Os gerentes não são mais importantes?

Pelo contrário, a oportunidade atual é única para o papel de gerente, eu gostaria muito de estar iniciando na carreira de gerente neste exato momento. O desempenho eficaz da liderança nunca foi tão importante para as empresas, como agora.

• Então por que o “gerenciar” não funciona mais?

Porque tudo mudou e o gerente não sabendo como lidar com isso, continua aplicando os mesmos métodos que conhece de tempos passados. Esse mal é encontrado no DNA da Presidência, que a Diretoria formata, a Gerência absorve, os demais Líderes copiam, e os Colaboradores rejeitam em essência mas disfarçam na submissão. Os sinais de que gerenciar não funciona mais, estão por toda a empresa:

•  na incoerência do que se prega como missão, visão, valores, e o que se pratica de verdade com os clientes, colaboradores e fornecedores;
• na hipocrisia do que se verbaliza como prioridade e o que se cobra no dia a dia, totalmente divergente do combinado;
• no cinismo ao se implantar diversos planos concorrentes e exigir o comprometimento para que todos eles funcionem integrados;
• no tempo exagerado dedicado a reuniões e no pouquíssimo tempo que sobra para as atividades realmente produtivas;
  – no desejo tácito de um modelo de gestão, com procedimentos, normas, fluxogramas, mas que não tem vida no chão de fábrica, não faz o menor sentido na prática, e todos sabem que não funciona mas conservam e alimentam o auto-engano;
• na doença crônica do processo decisório da organização, que gosta de ação: quanto mais dinâmica, melhor a aparência; mas encontra muita dificuldade para compor um relatório confiável de resultado, porque nunca inicia a ação pela quantificação da perda; começam o PDCA sempre pelo “P”, ao invés do “C”;
• na desonestidade em se terceirizar a culpa sobre as pessoas, sistemas e fornecedores; diante do abismo criado entre as exigências atuais e a baixa resposta dos profissionais, a gerência não compreende o seu novo papel nesse novo cenário, que ela mesma ajudou a montar mas que não se encontra na forma de funcionar; não percebe que a maioria dos profissionais não sabe fazer o que precisa ser feito, e honestamente tenta fazer o que sabe, mas infelizmente isso não dá mais certo.

• Mas isso tudo não é um problema sistêmico da organização? Por que só a função “gerenciar” está na berlinda? E o que funciona então?

Você tem razão ao identificar o caráter sistêmico na organização, que também se encontra viciada em métodos conservadores e ineficazes, seja porque paradoxalmente o resultado ainda acontece e absorve desaforos (até quando?), seja porque embriagada no sucesso do passado, mantém a aposta ortodoxa, não tem coragem para inovar, não sabe fazer de outra forma. Mas grandes organizações também sucumbem, da noite para o dia. A gerência tem uma posição de influência expressiva na organização, e para nós, o bom Gerente age como Presidente, quando quer imprimir transformação.

A função gerenciar teve uma sobrevida latente, enquanto duraram: a crise, a ausência de desenvolvimento, a inexistência de investimento, a submissão e o medo das pessoas de perderem o emprego, o show de fusões e aquisições entre mega empresas, a distração sobre uma política pública nacional que realizaria todos os sonhos… Foi só o mercado melhorar um pouco, com a legítima exigência, para por em xeque a capacidade de resposta gerencial da organização. Foi algo como: “destampar o açucareiro e descobrir o pânico das formigas”!

Hoje, o que funciona está literalmente na mão ou melhor, na cabeça da gerência: ela pode salvar a empresa, influenciar as pessoas, mudar o rumo do transatlântico, brilhar em sucesso. Precisa para isso, parar de gerenciar e começar a catalisar!

• O que significa “catalisar” em termos de gestão?

Significa surpreender e passar a fazer junto com as pessoas, um pouco por dia mas por todos os dias, as tarefas essenciais para a organização, mas que são muito difíceis para as pessoas que não sabem fazê-las. Você não precisa catalisar mais do que 30 minutos por dia, mas precisa fazê-lo sem teatro, com a coragem de um iniciante em “gestão por catálise”, o que exige humildade e perseverança do agente transformador. Significa sair da sua condição de conforto e por a mão na massa, lado a lado com cada indivíduo de sua equipe, assim as pessoas passam a acreditar na prioridade combinada, e vão entender de uma vez por todas, que você não vai desistir nunca de realizar os resultados essenciais para a organização, a sua atitude contamina o ambiente e forma aliados.

• Quais são as dificuldades para realizar esta significativa mudança?

As duas principais dificuldades são: de âmbito comportamental e de mudança no modelo mental para a solução de problema. Em comportamento, a gerência se sente constrangida para se apresentar e fazer um pouco junto com as pessoas, algumas tarefas técnicas ou específicas, que não são de domínio da gerência. A gerência fica muito preocupada, porque as pessoas podem descobrir que “a gerência não sabe fazer o que manda fazer”! Você imagina o estrago que se provoca na organização ao tentar evitar esta situação? Dá para perceber como se alimenta a doença crônica do processo decisório que contamina a organização? As pessoas estão ávidas por liderança verdadeira: humilde, corajosa, perseverante, que as apóiem nos momentos difíceis de sua rotina. Só isso! As pessoas já sabem o que a gerência não sabe e isso é irrelevante para elas, o que elas querem é ver o quanto a gerência está disposta a encarar juntos, para fazer o novo, o difícil, o essencial. O quanto essas pessoas podem errar, ao se expor para acertar.

A solução de problemas é o aspecto mais difícil para a gerência, em duas fases: encaminhar a solução definitiva para problema real e evitar o nascimento de um problema. Tudo se resume em mudar o modelo mental, o que é muito fácil de falar e muito difícil de realizar, principalmente para quem tem vários anos de experiência profissional. Quem mais pode nos ensinar sobre modelo mental para a solução de problemas são os jovens, eles não estão nem aí para a hierarquia, o “status”, o poder, e não foram picados pelo “peçonhento paradigma da experiência”, eles driblam tudo, vão direto ao assunto, se fixam nos benefícios da solução e não se convencem pelas dificuldades. Desejo muito que você esteja sempre entre jovens arrojados, e disposto a aprender um pouco com eles. Os melhores dirigentes industriais nas corporações de sucesso, estão hoje na faixa dos 28 aos 34 anos de idade. O que almejávamos nesta idade?

• Mas quem vai ajudar a gerência nesta mudança?

Bem, ninguém transforma ninguém por decreto, desejo ou varinha mágica. É preciso que o interessado atue em foro íntimo: Como estou em desempenho? Qual impacto provocaria na organização a minha eventual saída? Quais são os princípios que impulsionam a minha vida profissional e pessoal? Como quero ficar? Só a sua atitude pelo exemplo, pode gerar credibilidade e estimular mudanças no ambiente. Depois disso, é essencial uma assessoria que pratique e prepare o Gerente para “catalisar”.